| 一條街有幾十家競爭對手，鹵菜熟食小吃門(mén)店如何在開(kāi)業(yè)前后提高存活率？ |
| 日期：2021-07-12 |
基于線(xiàn)下飲食在消費端的強剛需，商業(yè)綜合體的獲客越來(lái)越依賴(lài)于餐飲業(yè)，這導致了餐飲業(yè)在商業(yè)綜合體的集中化趨勢越來(lái)越明顯。餐飲化的重要性讓商業(yè)綜合體在組織上誕生了一個(gè)新的雛形：餐飲集群綜合體，這是由美食街和美食城升級轉變而來(lái)的一個(gè)業(yè)態(tài)。在一些大型商超里，餐飲集群綜合體的規劃在2017年左右就逐漸成了主流，部分大型商場(chǎng)的B1或者B2一般都改成了全餐飲化的商圈，比如廖排骨此前曾報道過(guò)的“瘋馬市集”，此類(lèi)餐飲市集也是餐飲集群綜合體的呈現。餐飲集群綜合體讓顧客在餐飲消費方面更聚焦，這是以消費行為和消費需求為出發(fā)點(diǎn)的一種設計，對餐飲品牌來(lái)說(shuō)，商場(chǎng)把大家都歸在一起有一個(gè)好處，那就是強者更強，而弱者可以各憑本事與強者們同臺競爭。如某顧客本來(lái)要吃海底撈，結果這個(gè)顧客在來(lái)海底撈的路上可能會(huì )被其它門(mén)店“截胡”。各憑本事是商業(yè)競爭的真實(shí)寫(xiě)照，但在這樣的競爭環(huán)境里，強者會(huì )迷失，弱者也容易失去方向，如隔壁排長(cháng)龍，而自己的員工卻大眼瞪小眼沒(méi)事兒干……餐飲老板一聊到這個(gè)話(huà)題，總是會(huì )陷入經(jīng)營(yíng)困境的自我解讀，如火鍋、冒菜、串串沒(méi)法差異化；快餐價(jià)賣(mài)高了被嫌貴，賣(mài)便宜了又不賺錢(qián)……大多餐飲老板遇到問(wèn)題總是會(huì )問(wèn)，有沒(méi)有能一招制勝的方案？有沒(méi)有能立刻讓顧客盈門(mén)的絕招？很遺憾，答案是沒(méi)有，即使再厲害的餐飲第三方專(zhuān)家，看到部分餐飲人這樣的靈魂追問(wèn)，大多也會(huì )掉頭就走。在羅馬需要一天一天建起來(lái)的時(shí)代，即使有“神藥”，它的代價(jià)也不是誰(shuí)都能承受得起的。廖排骨公司認為，競爭就像是潮水來(lái)襲，沒(méi)有人能一招讓水退去，聰明人能做的，不過(guò)是找一個(gè)高地，然后一步一步往上走，在競爭與難題面前，能提高一絲勝算，就是破局的關(guān)鍵。在提高勝算的思考上，我們要講三個(gè) 關(guān)鍵詞，分別是綜合差異化、對手角色、客群閉環(huán)。
“差異化”這個(gè)詞和“定位”一樣，大多數人只了解了一小部分，嚴格來(lái)說(shuō)，定位是一個(gè)大概念，而差異化包含了定位。 1、只談產(chǎn)品差異化在競爭困局中幾乎等于毫無(wú)差異化 一般情況下，大多老板在入局前都會(huì )規劃好自己品牌的差異化與定位，大多老板都將之體現在產(chǎn)品上，他們誤以為所謂的差異化就是產(chǎn)品差異化，所謂的定位就是產(chǎn)品定位。一旦這樣操作，老板們在開(kāi)業(yè)的時(shí)候發(fā)現，自己構建的差異化要么市場(chǎng)熱度一般，要么顧客不認(當然也有部分門(mén)店能一炮而紅)。我們并不是說(shuō)不能將差異化和定位放在產(chǎn)品上，也不是說(shuō)做到“讓產(chǎn)品更XX”是沒(méi)用的，這樣操作的風(fēng)險在于：老板們無(wú)法將所有的產(chǎn)品都重新設計一遍，要么優(yōu)秀的產(chǎn)品太少，導致被普通的產(chǎn)品拖后腿；要么所謂的優(yōu)秀產(chǎn)品只是老板在自嗨。更嚴重的是，如果將差異化的視野聚焦在產(chǎn)品上會(huì )有三個(gè)問(wèn)題：一是需要大量的廣告投入(有些老板甚至不知道廣告預算的重要性)，二是需要顧客進(jìn)來(lái)了，點(diǎn)了該產(chǎn)品才能體驗到；三是如果廣告效果不佳呢？如何讓顧客與餐廳產(chǎn)品的設計思維同頻？即使體驗非常棒，是否能棒到讓顧客自主傳播？在傳播的時(shí)候，怎么保證不會(huì )被其它品牌更優(yōu)秀的產(chǎn)品淹沒(méi)掉？非常明顯，在競爭時(shí)代，只談產(chǎn)品差異化幾乎就等于毫無(wú)差異化。 2、為差異化構建層次感，這才是差異化落地的解決方案 傳統獲客思維是當顧客進(jìn)來(lái)的時(shí)候做好產(chǎn)品和服務(wù)，然后用產(chǎn)品和服務(wù)將顧客留下來(lái)。這個(gè)思維中有一個(gè)假設是致命的：老板如何保證顧客會(huì )自主進(jìn)店？在競爭面前，顧客會(huì )自主進(jìn)店幾乎是一種奢望，由此，從產(chǎn)品差異化來(lái)解決顧客進(jìn)店消費的思維早已掉隊。我們將差異化分為兩個(gè)場(chǎng)景，一是基于品牌的初次差異化設計，二是基于競爭的二次差異化改良。前者指的是品牌/老板想做的差異化，后者是在商圈中要做的差異化。品牌差異化要基于品類(lèi)市場(chǎng)做研究，然后老板基于自身資源和優(yōu)勢來(lái)整合，這方面蘊含太多個(gè)性化，此處暫且不談?；诟偁幍牟町惢枰紤]三個(gè)因素，一是顧客的體驗與需求，二是品牌的資源與本身要構建的差異化，三是找到制勝區位，看清別人做了什么再回到自身。先自上而下把差異化的層次理清，一是包含了定位的品牌差異化，如品牌色、字體、口號、核心產(chǎn)品、服務(wù)理念等的價(jià)值提煉，再到能否落地、如何落地等；二是產(chǎn)品差異化，產(chǎn)品差異化不是隨便找一些產(chǎn)品做出差異化就行，還得考慮是否順應了品牌差異化？核心產(chǎn)品和非核心產(chǎn)品的差異化有何區別？是否做好了價(jià)值提煉和呈現？包括顧客是否能感知到、顧客能否被持續吸引等。三是服務(wù)差異化，不是說(shuō)好的服務(wù)就等于服務(wù)差異化，而是從顧客進(jìn)店前、進(jìn)店猶豫中、正在進(jìn)店、進(jìn)店排位、進(jìn)店消費、點(diǎn)菜、等菜、消費后等流程進(jìn)行梳理，要先站在顧客的角度去多次體驗、多次消費，同時(shí)還得基于其它門(mén)店的服務(wù)提煉各自的不同與亮點(diǎn)，最終與店長(cháng)、員工、老板共同執行，包括服務(wù)價(jià)值感、服務(wù)基準、服務(wù)支持、特殊情況應對等。四是營(yíng)銷(xiāo)差異化，分為線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)差異化和線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)差異化，同時(shí)，差異化是一個(gè)波動(dòng)性的概念，在線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)差異化中，如大家都做點(diǎn)評，那就是大家都沒(méi)有差異化，在這樣競爭環(huán)境下的線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)差異化有兩個(gè)核心，得先思考品牌在營(yíng)銷(xiāo)中有沒(méi)有講清楚自己已有的優(yōu)勢，再評估表達出來(lái)的優(yōu)勢是否為顧客所需，然后和競對的行為對比如何評分等。線(xiàn)上客群和線(xiàn)下客群不同，線(xiàn)上是預消費，線(xiàn)下是即時(shí)消費，線(xiàn)下的可呈現面更大，可表達的內容也更多，其中有四個(gè)重點(diǎn)，一是如何讓商場(chǎng)外的人知道自己，二者是如何讓商圈內的人知道自己，三是如何讓路過(guò)的人進(jìn)店，四是如何讓進(jìn)店的人高效完成消費……總之，所謂的綜合差異化就是如何在顧客途經(jīng)的各個(gè)路口做好表達，讓顧客從各個(gè)地方多渠道觸達品牌，繼而進(jìn)店完成消費。 ?所有人都是對手，但并非所有人都是敵人，對手≠敵人 競爭雖然殘酷，但更殘酷的是老板們對待競爭的處理方式，比如說(shuō)某個(gè)新店開(kāi)業(yè)，只要上了點(diǎn)評，一定會(huì )有匿名且奇奇怪怪的一星差評，非常明顯，同行互損是一個(gè)無(wú)法避免的問(wèn)題，但為什么常規競爭非要和惡意競爭劃上等號呢？ PS：這里并非說(shuō)新店的差評都是同行寫(xiě)的，這方面各位老板可自行評估。 再比如說(shuō)A店做火鍋，B店也做火鍋，C店在裝修，AB兩店知道了C店也要做火鍋后，大多情況下，AB兩店就把C店化為對手和敵人一列。什么叫對手？對手就是站在一起搶一樣的顧客。但對手也可以是朋友，甚至可以是一家人，如淘寶、天貓、聚劃算……又如雷軍說(shuō)的，華為是小米的友商。對手和敵人的區別在于：對手可以攜手，而敵人是要被消滅的。在商業(yè)競爭中，一個(gè)新來(lái)的鄰居，你當他是對手還是敵人，這非常重要。 1、對手是磨刀石，在于磨礪；敵人是對碰，在于互傷 兩家都是火鍋店，如果是對手，可以進(jìn)行對比，如看對方有哪些強過(guò)自己的優(yōu)勢？如果有，那么應對方式是抄襲還是模仿，這倒無(wú)所謂，反正拿來(lái)用就得了，當然能做出差異化更好。如果當鄰居是敵人，那自然大門(mén)高高關(guān)起。實(shí)際上，在競爭中斗氣，這對兩家(多家)都沒(méi)有任何好處，問(wèn)題還在于競爭是一對多，如果把所有店都當成敵人，今天打贏(yíng)某個(gè)餐飲小白，隔天來(lái)個(gè)牛逼的品牌店自己也要玩完。 2、從對手升維到友商，構建“共同吃肉的繁榮圈” 對手是一個(gè)比較“曖昧”的關(guān)系，雙方可以自發(fā)互相磨刀，而攜手的前提是做到了互相認同。老板們不需要把所有人都當對手，但最好是能找到可以共同攜手的品牌，如產(chǎn)品類(lèi)似，那么部分食材的訂貨單能否合并？如是否可以聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)？是否可以互相宣傳等，通過(guò)借力來(lái)降低競爭成本，同時(shí)提高雙方的核心優(yōu)勢，這便是友商玩法。如火鍋店和冰粉店，雙方就可以做友商，火鍋店的顧客下個(gè)單，冰粉店則送貨過(guò)來(lái)，而兩家在平時(shí)也可以互相發(fā)對方的券為彼此做引流，類(lèi)似的業(yè)態(tài)又如小吃店和飲品店等，因為顧客的行為本就是延續的。廖排骨認為，直面競爭有一個(gè)真相：千萬(wàn)別陷入惡性競爭的困局，同行不一定是對手，也可以做友商，但千萬(wàn)別成為各自的敵人。 ?將消費分級，打造顧客進(jìn)店前后的消費閉環(huán) 一個(gè)門(mén)店開(kāi)門(mén)迎客，首先思考的是自己是否具備市場(chǎng)價(jià)值，如產(chǎn)品與客群/商圈是否吻合、是否無(wú)重合，同時(shí)價(jià)格和價(jià)值是否對等。落地的時(shí)候要看品牌基因與差異化問(wèn)題，這其實(shí)也是品牌的一種自我介紹，通過(guò)自我介紹，品牌才能融入商圈，再到融入市場(chǎng)。到了市場(chǎng)，就得思考市場(chǎng)關(guān)系，而確定友商關(guān)系就像談戀愛(ài)一樣，需要雙方或多方對彼此價(jià)值的認同。門(mén)店落地之時(shí)，所見(jiàn)之處皆對手是常態(tài)，最怕的是把別人當敵人或者被別人當成敵人。對于一個(gè)聰明的餐飲人來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)關(guān)系中要打消對手的誤解，盡量不要促成你死我活的敵對關(guān)系，要善于把敵人轉化成對手，再找到有用的對手將之升維到友商這一層級。此時(shí)，餐飲人就可以進(jìn)入下一個(gè)思維維度：如何獲客？獲客解決的是錢(qián)的問(wèn)題，賺了錢(qián)才有話(huà)語(yǔ)權。俗話(huà)說(shuō)坐商不如行商，老板們還得動(dòng)起來(lái)，光是有品牌差異化和友商集群，這還不夠。 1、消費分級，從顧客視野的多個(gè)維度來(lái)獲客 作為新餐飲人，可不能只是大門(mén)朝外待客來(lái)，最好是“從顧客家里把他們接到店里才安全”。第一關(guān)是消費前觸達，如線(xiàn)上信息流、點(diǎn)評、公眾號等，起碼讓顧客在其它地方就能知道自己的店并產(chǎn)生消費的興趣。第二關(guān)是場(chǎng)景即時(shí)消費，如果某個(gè)消費者不知道想吃什么，而這個(gè)人恰好從自己店門(mén)口走過(guò)，那是否從店外廣告和門(mén)店場(chǎng)景就做到了自我引流？場(chǎng)景即時(shí)消費首先看的是品牌是否做了線(xiàn)上觸達，如昨天看到這家店的廣告并產(chǎn)生興趣，此時(shí)又路過(guò)這個(gè)品牌，顧客是會(huì )進(jìn)店的；其次是即時(shí)選擇，如品牌色調、口號、展示的菜品是否打動(dòng)了顧客？再者是“猶豫吸引”，如顧客在門(mén)口徘徊進(jìn)還是不進(jìn)，那是否有迎賓引導顧客進(jìn)店？競爭越是激烈，消費者越是猶豫，迎賓的作用越是重要，我們可以將迎賓比喻為足球運動(dòng)員射門(mén)時(shí)的臨門(mén)一腳。第三關(guān)是預消費，如顧客滿(mǎn)意度不錯，那是否可以發(fā)張二次的消費券？是否讓店員加顧客微信以提前排隊？是否辦了會(huì )員卡……總之，讓顧客來(lái)了就出不去是應對競爭恒古不變的做法。 2)、顧客來(lái)了就不讓他們走，即使留不住也要引流到友商那邊去 “不讓顧客出去”只是一個(gè)比喻，通常很難做到，如果顧客非要走，那怎么辦呢？這時(shí)候友商的作用就來(lái)了。比如說(shuō)某些顧客看起來(lái)比較“高冷”，這時(shí)候可以送一張友商的券，等顧客到了友商處消費的時(shí)候，友商又可以給該顧客提供自己的菜品券，實(shí)現“顧客回流”……一般情況下，做到了以上這些點(diǎn)，從差異化到友商聯(lián)盟來(lái)設計顧客消費的路徑，如果全都能落地，且保證了顧客體驗，這樣的門(mén)店一般生意不會(huì )有太大的問(wèn)題。一切全憑“真誠的套路”與“智慧化布局的經(jīng)營(yíng)思路”。 ?結語(yǔ) 回到差異化這個(gè)概念，上文中我們也專(zhuān)門(mén)分析了，差異化這個(gè)大概念需要考慮品牌布局差異化和由商圈競爭引發(fā)的差異化，這也就意味著(zhù)差異化是“流動(dòng)性”的概念。比如說(shuō)某個(gè)火鍋品牌的主打產(chǎn)品是毛肚，但該商圈已有主打這個(gè)定位的品牌，且做的比自己還要好，那么，品牌方早先布局的毛肚差異化就得修改，得選用其它產(chǎn)品作為差異化的牌子，也就是說(shuō)，一個(gè)品牌的差異化要多維，即使落地到產(chǎn)品上，也需要有多個(gè)差異化產(chǎn)品?？傮w來(lái)說(shuō)，差異化有三個(gè)價(jià)值：一是提高品牌競爭力，二是提高顧客識別效率，三是提高顧客體驗，這也意味著(zhù)構建的差異化要基于競爭和顧客體驗，不能為了差異化而差異化，同時(shí)還得找到自身差異化的基石和必要性。對同行關(guān)系的思考上，其作用是將環(huán)境資源最大化，如借力競爭對手，而不是被對手所傷。做好差異化和同行關(guān)系，就可以回到顧客關(guān)系上，從顧客消費的多個(gè)維度來(lái)“搶客”，有了顧客，才有了市場(chǎng)。我們可以總結出直面競爭的兩個(gè)重點(diǎn)：一是做好價(jià)值呈現，二是盡量脫離競爭。正所謂，一入市場(chǎng)深似海，在競爭面前，無(wú)人能避其鋒芒，唯一能做的，就是提高品牌在市場(chǎng)中的一絲勝算。 |